リーダーよりドライバーの方が稼げる会社で起きる問題

01束ねるより、一人で走るほうが稼げてしまう

この業界には、恐ろしい逆転現象があります。リーダーや管理者をやっている人より、一人のドライバーとしてひたすら荷物を運んでいる人のほうが、稼げてしまうという現象です。

これは本人の損得だけの問題ではありません。束ねる人が育たない会社は、いつまでも社長一人が走り回ることになります。社長が現場から抜けられない理由の一つが、ここにあります。

02逆転が起きる仕組み

リーダーが配達を続けながら電話、教育、苦情を担うと、業務が見えないまま増えます。個建ての報酬では、配達の手を止めた時間が、そのまま収入の減少になります。

まず、役割別の時間と、リーダーにならなかった場合の収入を記録します。週に何時間を新人の同乗や電話対応、配置の調整に使っているのか。その時間に配達していたら、どれだけ運べたのか。ここが見えないまま手当の額を決めると、足りなくなりがちです。

03『なんとなくの手当』が、問題をこじらせる

逆転の根っこには、評価のものさしがないことがあります。『頑張っていそうだから』でリーダーを任せ、なんとなく手当を少しつける。何をすればその手当が上がるのか、本人には分かりません。

その手当が少ないと、リーダーの仕事は割に合わないものになり、多くの人が走る役割を続けることを選びます。現場を任され、人をまとめるというキャリアを積む機会が目の前にあるのに、それが活かされないまま時間が過ぎていきます。

手当の額を決める前に、評価の基準を決めます。何をどれだけ動かしたら報われるのか。結果と行動の両方を見る評価表は、管理者の評価項目の記事で整理しています。

04リーダー報酬を4つに分けて考える

リーダーの報酬を一つの『手当』にまとめず、性質の違う4つに分けて考えると、どこが足りないのかが見えます。

設計するときは、次の5つを原則にしています。

• 責任が増えるなら、報酬も上げる
• 管理者になることが、経済的に損にならないようにする
• 曖昧な手当ではなく、役割と連動させる
• 評価の基準を、本人が理解できる状態にする
• その先のキャリアの階段を、見える形にする

05肩書だけ先に付けない

誰へ何を指示できるか、使える予算、社長へ上げる条件を示します。権限がないまま苦情の矢面に立たせるのは役割設計ではありません。

権限のないリーダーは、ドライバーからは『会社の人』として不満を受け、社長からは結果を求められる板挟みになります。指示できる範囲と、自分で決めてよい判断の範囲を、任命と同時に渡します。線引きの作り方は、権限移譲の記事で整理しています。

06走り続ける道も、会社の中に用意する

全員が管理を望むわけではありません。高品質運行、難コース支援、研修専門など、運転技術を評価する道を用意すると、管理職を断る人を低く扱わずに済みます。

この業界では、ベテランが受け取る単価と新人が受け取る単価が、ほとんど変わりません。走り続ける限り、何年やっても単価が上がっていきにくいのです。走る仕事に価値がないのではありません。事故を起こさない判断力、土地と客への理解、新人に教えられる経験。長く走ってきた人には膨大な蓄積があります。問題は、それを会社が見える形にして、役割と報酬に変える仕組みがないことです。

大事なのは、走る以外の道も、走り続ける道も、その両方が会社の中に用意されていることです。

• 束ねる道：現場リーダー、拠点責任者、エリアマネージャー、事業責任者
• 走り続ける道：上級ドライバー、難しいコースの担当、新人を教えるトレーナー、品質・安全の担当、経験に応じた単価のランク

07役割を引き受ける前の確認項目

候補者には、通常週と繁忙週の役割時間、休日・夜間対応、指示できる相手、判断上限、評価期間、手当の開始と終了を示します。本人の希望を聞かず『優秀だから』と任命しないようにします。

試行期間後にドライバーへ戻る選択肢も残し、降りることを失敗扱いにしません。役割が増えた場合は職務記述と報酬を同時に更新します。

08半年ごとに採算と負荷を見直す

役割時間、休日対応、離職・事故の改善、本人の希望を確認します。手当を固定したまま仕事だけ増やさず、範囲の削減も選択肢にします。

見直しの場は、本人の次の一歩を話す場でもあります。リーダーとして力をつけた人が、拠点の責任者や、会社の運営を担う役割へ進めるかどうか。その人の成長を会社が見ていることは、報酬と並んで、人が会社に残る理由になります。

09自己点検：一人で走ったほうが稼げる逆転が、起きていないか

私が経営者の方と会社の状態を考えるときに使う十の問いに、こういう問いがあります。リーダーの手当は、その責任の重さに見合っているか。一人で走ったほうが稼げる、という逆転が起きていないか。

答えるには、リーダー一人ひとりについて、先月の収入と、同じ期間にリーダーを務めず一人で走っていたら得られたはずの収入を並べてみます。後者は推計で構いません。逆転していれば、手当の額か、リーダー業務の範囲のどちらかを見直します。十の問いの全体は、社長が現場から抜けられない会社の記事に載せています。

Q&Aよくある質問

リーダー手当は、いくらにすればいいですか？

一律の正解はありません。リーダー業務に使っている時間と、その時間に配達していたら得られた収入を測り、その減少分に責任の分を上乗せします。少なくとも、引き受けたことで一人で走るより収入が下がらない水準が出発点です。

リーダーを頼んでも断られます。どうすればいいですか？

本人の意欲より、条件を疑います。役割の時間、指示できる範囲、判断の上限、評価の基準、手当の開始と終了を先に示し、試行期間の後にドライバーへ戻れる選択肢も残します。管理を望まない人には、走り続ける道を用意します。

管理職にならないベテランは、どう評価すればいいですか？

上級ドライバー、難しいコースの担当、新人のトレーナー、品質・安全の担当、経験に応じた単価のランクなど、走り続ける道を用意して評価します。管理を断ったことを低く扱わない設計にします。